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Desde la puesta en marcha hasta la biotecnología multimillonaria: una mirada interna a Vertex Pharmaceuticals

Vertex Pharmaceuticals (NASDAQ: VRTX)es una rara historia de éxito en biotecnología. Fundada en 1989 por el químico Joshua Boger, la compañía fue impulsada durante muchos años por tres ingredientes clave: un enfoque único para el descubrimiento de fármacos, la dedicación tenaz de un pequeño grupo de científicos y una ambiciosa visión a largo plazo. Vertex tardó décadas en traducir sus esfuerzos de investigación y desarrollo en productos aprobados por la FDA. Sin embargo, los inversores que fueron los primeros creyentes en la misión de la biotecnología y que estaban dispuestos a asumir riesgos han sido recompensados ​​por su paciencia; las acciones han subido más del 1.760% desde la OPI de las acciones en 1991.

Pero no piense ni por un minuto que el camino de Vertex hacia la comercialización fue fácil o que la empresa ya no enfrenta desafíos.

Durante más de dos décadas, Vertex se ha enfrentado a cambios de dirección, ha sufrido dolores de crecimiento al cambiar su enfoque del descubrimiento de fármacos a las ventas y el marketing, y ha tenido que reinventarse en numerosas ocasiones para seguir siendo relevante en esta industria en constante cambio. En 2011, por ejemplo, Vertex se jactó del lanzamiento de medicamentos más rápido de la historia después de que su terapéutica contra la hepatitis C, Incivek, superara los mil millones de dólares en ventas después de su primer año en el mercado. Sin embargo, esas ventas se erosionaron rápidamente después de que surgieron competidores con medicamentos antivirales más efectivos. Vertex pudo evitar el desastre al cambiar rápidamente su enfoque a su programa de fibrosis quística, y las acciones han subido casi un 87% en los últimos doce meses, ya que los inversores esperan que la compañía amplíe su cartera y desarrolle más terapias innovadoras en los próximos años.



Para obtener más información sobre la historia de Vertex Pharmaceuticals y aprender lo que realmente se necesita para crear una empresa ganadora en la ferozmente competitiva industria de la biotecnología, el jefe de la oficina de atención médica de Fool.com, Max Macaluso, habló con Barry Werth, un periodista galardonado que ha Siguió a Vertex casi desde el día en que abrió sus puertas. El libro de Werth La molécula de mil millones de dólares , considerada una lectura obligada para los inversores apasionados de la biotecnología, ofreció una mirada al interior de Vertex poco después de su creación. A principios de este mes, Werth lanzó una secuela, El antídoto: dentro del mundo de la nueva industria farmacéutica , que continúa la historia de Vertex y narra el camino de la empresa desde una empresa incipiente hasta una empresa con una capitalización de mercado multimillonaria.

En la siguiente entrevista, Werth comenta su experiencia cubriendo Vertex, cómo esta empresa ha logrado mantener una cultura próspera centrada en la innovación y las cualidades que hacen que una biotecnología como Vertex tenga éxito a largo plazo.

Una transcripción sigue al clip de audio.

Max Macaluso : Hola, tontos. Soy Max Macaluso, el jefe de la oficina de atención médica aquí en Fool.com. Me acompaña hoy Barry Werth, autor de El antídoto: dentro del mundo de la nueva industria farmacéutica . Barry, muchas gracias por tomarse el tiempo.

Barry Werth: Mi placer.

Macaluso : Barry, comencemos. Su libro trata sobre Vertex Pharmaceuticals, que se hizo público en 1991, junto con docenas de otras empresas de biotecnología. Tengo curiosidad: ¿Qué hizo que Vertex se destacara entre la multitud? Porque El antídoto es en realidad una secuela de tu otro libro, La molécula de mil millones de dólares , que también trata sobre Vertex. ¿Qué fue lo que se destacó de esta biotecnología en particular?

Venta: Lo que hizo que Vertex se destacara entre la multitud, creo que desde el principio, fue el pedigrí de Josh Boger. La mayoría de las empresas de biotecnología durante ese período fueron fundadas por académicos o personas del lado gerencial de las grandes farmacéuticas, que tenían ideas sobre cómo posicionar las nuevas tecnologías, nuevos conocimientos sobre enfermedades individuales.

Pero Vertex fue diferente desde el principio, porque Boger se iba Merck cuando Merck era la corporación más admirada en Estados Unidos, y se fue porque pensó que Merck ya no estaba organizada de una manera que le permitiera descubrir medicamentos innovadores para enfermedades graves.

Cuando se fue de Merck, sin gente, sin ningún conocimiento de propiedad, sin ninguna patente, en realidad, sin nada, se fue a casa y escribió en una pizarra sus objetivos para Vertex. Eran: 'Conviértase en Merck, pero mejor; diseñar mejores medicamentos, más rápido; y convertirse en la empresa biofarmacéutica del siglo XXI '.

Creo que lo que distinguió a Vertex más que cualquier otra cosa en ese momento fue el alcance y la amplitud de su ambición. Se trataba de disparar no solo para desarrollar un nuevo fármaco o construir una empresa basada en algún uso novedoso de una nueva tecnología, sino para desplazar realmente lo que todos coincidían en que era la mejor empresa de descubrimiento de fármacos del mundo.

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Macaluso : Hablaremos un poco más sobre el fundador de Vertex más adelante, pero hablemos un poco más sobre lo que pensó de la compañía cuando comenzó a hablar con los científicos allí y a observar su investigación.

Muchas biotecnologías simplemente no lo logran. O queman demasiado dinero y quiebran, o sus programas clínicos no tienen éxito. ¿Estaba realmente seguro de que Vertex permanecería en el negocio durante más de 25 años, o inicialmente esperaba contar la historia de una biotecnología que se estrelló y se quemó?

Venta: No, no quería contar esa historia. Desafortunadamente, esa historia es demasiado frecuente.

No, no sabía ni anticipé si Vertex podría durar 25 años, pero ciertamente hablaron como si fuera a tomar 25 años o más, antes de saber si realmente lo estaban haciendo bien. Eso me impresionó.

El truco de escribir un libro sobre científicos con los que estás pasando el rato es, ¿cómo defines el período de tiempo y lo alargas lo suficiente para que algo suceda realmente? Cuando acepté quedarme allí durante 1989 y 1990, y en 1991, no estaba seguro de que realmente pudieran lograr cualquier cosa.

Al final resultó que, durante ese tiempo, su proyecto inicial se derrumbó y se quemó, pero parte de la estrategia inicial de Boger fue ampliar el alcance de la oportunidad rápidamente, por lo que tuvieron un segundo proyecto de seguimiento, que estaba en VIH, y de hecho lo hicieron. producir una droga a partir de eso.

Creo que lo que me gusta de estos dos libros es que no describen el escenario habitual, que es que una empresa tiene una idea, desarrolla algo y luego se queda sin dinero, o se queda sin pista, o obtiene una mala resultado clínico, y tiene que doblarse, o de lo contrario tiene éxito pero es devorado por una empresa más grande.

Una cosa que estuvo muy, muy clara desde el principio es que Vertex quería seguir siendo independiente. Todos procedían de las grandes farmacéuticas. No querían volver a trabajar para las grandes farmacéuticas, por lo que se resistían mucho a la idea de que alguna vez los compraran o los sacaran.

Macaluso : En términos de Vertex como empresa, ha tenido mucho éxito. También ha sido una acción muy exitosa. Después de ver Vertex durante más de dos décadas, tengo curiosidad por saber si puedes resumir todo y hablar sobre las tres claves que crees que fueron esenciales para el éxito de Vertex.

Venta: Si no le importa, voy a hacer esos cuatro, pero los tres son ... Los compararé en altura, ancho y largo.

Lo que Vertex estaba tratando de hacer era construir una máquina lo suficientemente grande para que, si alguna parte de ella se averiara, no se derrumbara todo a su alrededor, y eso era realmente crucial. Inicialmente tenían tal vez $ 7 [millones], $ 8 millones en capital inicial, pero el fundador de Vertex, Josh Boger, y su jefe de negocios, Rich Aldrich, hicieron tres o cuatro 'marchas de la muerte', como las llamaron, a través de suites ejecutivas en el este de Asia. cada año, para recaudar dinero.

Inicialmente, se podía encontrar dinero entre las grandes compañías farmacéuticas aquí, pero las compañías japonesas estaban particularmente interesadas, y un par de sus socios corporativos iniciales eran compañías japonesas. Iban literalmente a los confines de la Tierra para recaudar dinero.

Tocaron puertas sin cesar, hasta que pudieron recaudar suficiente dinero para no tener que depender solo de uno o dos, o incluso tres programas. Toda la clave era poner en marcha la mayor cantidad de programas y ponerlos en marcha lo más rápido posible, porque la segunda parte de esto, después de la altura, era la anchura.

Boger y los demás entendieron que se trataba de un negocio de muy alto riesgo, y que la única forma en que iban a poder sobrevivir era mejorando su tasa de aciertos, por lo que necesitaban poner en marcha ocho, diez o una docena de proyectos. , lo más rápido posible.

En realidad, hay un caso de estudio bastante interesante de la Escuela de Negocios de Harvard sobre el desarrollo de la cartera de Vertex. Es muy interesante para mí porque esto fue en 2002, y Boger les explicó a los investigadores que estaban tratando de distribuir sus riesgos de manera muy consciente.

Había riesgos de moléculas; es decir, su molécula puede ser tóxica y puede llegar muy lejos antes de descubrirlo. Existe riesgo de mercado; es decir, ¿quién es la competencia y con qué van a salir? Existe un riesgo de mecanismo, que siempre es un riesgo tremendo en biomedicina, porque simplemente no sabes qué tipo de efectos secundarios desencadenarás cuando comiences a alterar algún tipo de mecanismo biológico.

De todos modos, el punto de esto es que Boger dijo: 'En la mayoría de las empresas, ni siquiera eres consciente de cuáles son tus prejuicios, pero estamos tratando de manera muy consciente de distribuir nuestros riesgos para que, a medida que avanzamos en un período de progresivamente más inversión, no nos tomará por sorpresa más adelante. Diez años después, no querrás que te tomen por sorpresa más adelante '.

De hecho, lo que sucedió fue que lanzaron su medicamento contra la hepatitis C en 2011 y se convirtió en el lanzamiento de medicamentos más rápido y sólido de la historia, y luego casi con la misma rapidez comenzó a disminuir debido a efectos secundarios imprevistos y debido a la competencia no anticipada.

Pero, su programa de fibrosis quística lo siguió de cerca, y ese es el programa que hará avanzar a la empresa. Entonces, el No. 2 es el ancho de su cartera; muy, muy ancho.

El número 3 está recaudando enormes cantidades de capital, por lo que tiene una pista de aterrizaje muy larga. El programa de hepatitis C tardó 15 años en sacar la droga. El programa de fibrosis quística tardó 13 años en sacar un fármaco. A menos que esté en el juego a largo plazo, es imposible que tenga éxito.

Entonces, es alto, ancho y largo. Luego, finalmente, es liderazgo. Creo que si Boger no hubiera infundido al lugar el espíritu de que 'solo vamos a enfrentar las enfermedades más duras y buscar avances, no avances incrementales', no creo que nada de esto hubiera sucedido.

Macaluso : Hablemos un poco más sobre el liderazgo y fundador de Vertex, el Dr. Joshua Boger. En El antídoto , en realidad se establece un paralelismo entre el liderazgo visionario del Dr. Boger y Steve Jobs. ¿Puedes desarrollar un poco sobre esto?

Venta: Sí. Alrededor manzana , la descripción de Jobs era que tenía lo que la gente llamaba un 'campo de distorsión de la realidad'. Realmente me gusta este término.

Creo que significa muchas cosas, pero creo que en muchos casos significa que transmites, a través de una mezcla de abundancia de confianza, visión, marketing, descaro y una serie de otras características, la idea de que algo que todos los demás piensan que es imposible, en realidad se puede hacer.

Distorsionas la realidad de las personas que te rodean, de modo que comienzan a creer que los límites normales que se aplican en otros lugares, no se aplican a ellos. Esa es la forma en que creo que Boger y Jobs son similares.

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Ahora, Jobs, si lees la biografía de Walter Isaacson, a menudo usa este campo de una manera agresiva, beligerante o antagónica. Es decir, miraría con frialdad a sus subordinados, hasta que se quebraron. Ese nunca fue el estilo de Boger. Es mucho más divertido e irónico en la forma en que hace esto.

Pero estableció metas que simplemente no podían alcanzarse por medios convencionales, y los científicos lo encontraron extremadamente liberador, porque sabían que no podían lograrlo mediante el incrementalismo, por lo que tuvieron que idear enfoques nuevos y radicales, y lo hicieron.

Macaluso : Pero en realidad, en El antídoto , habla de este liderazgo y la gran visión que tenía el Dr. Boger de ser un riesgo para la empresa y los inversores.

Venta: Si. Mucha gente fuera de la empresa, y algunas personas dentro de la empresa, pensaron que era simplemente demasiado grandioso y que Boger se estaba dejando llevar por su propia visión.

Fue grandioso, pero también infló la sensación de oportunidad que tenían las personas a su alrededor. En conjunto, ¿fue demasiado grandioso o demasiado arrogante? No sé. Creo que la prueba es que, 20 años después, fueron capaces de introducir medicamentos revolucionarios consecutivos, lo que es, si no sin precedentes en la industria, ciertamente muy raro.

Macaluso : Algo más de lo que hablas en El antídoto es la cultura única de Vertex y la cultura de la innovación. Me encantó una cita del libro. Lo dijo la Dra. [Vicki] Sato, quien era presidenta de Vertex en ese momento: 'No teníamos ningún cargo, porque nunca tuvimos ningún cargo'.

El Dr. Sato estaba tratando de reclutar a otro científico de un competidor, y simplemente no tenían un puesto que ofrecerle, porque la empresa no tenía puestos formales. Parece que Vertex tenía una estructura organizativa muy plana. ¿Crees que la empresa floreció gracias a esto?

Venta: Absolutamente lo hago. Como dije, muchas de las personas que comenzaron con Boger, a quienes se refiere como los 'portadores de la antorcha', provenían de Big Pharma. Lo que habían descubierto, más que nada, es que dentro de la industria farmacéutica había un lodo inmovilizador de mandos intermedios; que había capas y capas y capas, y que todos tenían que informar hacia arriba en la cadena de mando.

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Incluso en Merck en ese momento - ahora recuerde, Merck era la corporación más admirada en Estados Unidos - pero incluso en Merck en el momento en que Boger se fue, me informaron los químicos, había puntos de referencia y metas establecidas; números de compuestos hechos, por ejemplo, en un programa. No importaba si eran una mejora con respecto a cualquier otra cosa. No importaba si hicieron algo. Debido a la estructura de gestión, todo el mundo tenía que cumplir con sus métricas, y eso acabaría por completo con cualquier tipo de pensamiento innovador o asunción de riesgos.

No estoy seguro de que Vertex fuera completamente diferente de otras pequeñas empresas. Creo que muchos de ellos están impulsados ​​por este espíritu de 'Vamos a arriesgarnos mucho. Aprovechemos la gran oportunidad. Vamos a por ello.'

Pero creo que dos cosas que hizo Boger fueron realmente fundamentales. Una fue que, en lugar de establecer inicialmente ningún tipo de estructura de gestión, tenía científicos de todas las disciplinas que co-administraban todos los proyectos. Estos eran consejos de proyectos. Eran como los soviets de Lenin; se establecieron para democratizar e igualar las voces dentro de la organización.

El otro fue lo que los propios científicos denominaron el 'experimento social' de Boger. Es decir, ansiaban, muchas veces, más autoridad, más dirección, pero él se negó rotundamente y dejó que lo averiguaran por sí mismos. A través de eso, surgieron numerosos campeones, y estos eventualmente se convirtieron en los líderes científicos de la organización.

La cita de Vicki Sato creo que es interesante, porque viene en el contexto de una discusión que este científico que estaban tratando de reclutar había tenido con un colega suyo. Venía de Schering-Plough. Iba a estar a cargo de su nueva unidad de virología y un colega suyo dijo: '¿Cuántos puestos te asignó?'.

La mujer, que finalmente llegó a dirigir virología en Vertex, dijo: 'No me importa cuántos puestos. ¿Están realmente comprometidos? ¿Realmente quieren esto? ¿Lo van a hacer bien?

Lo que Sato le dijo es: 'Encontraremos los puestos. Los encontraremos ''. Y finalmente lo hicieron, y Vertex tiene un grupo de virología muy fuerte como consecuencia.

Macaluso : Hablemos un poco más sobre cómo la cultura de Vertex ha cambiado con el tiempo, porque comenzó a cubrir la empresa cuando en realidad era solo una nueva empresa, hasta que se convirtió en una empresa en etapa comercial. ¿Cuáles fueron los tres cambios más impactantes que vio en este tiempo?

Venta: Es interesante. El director ejecutivo que sucedió a Boger me dijo repetidamente: 'Todo cambia el día en que te vuelves rentable'. Vertex fue, supongo, probablemente usted sepa esto mejor que yo, más o menos hasta donde ha llegado cualquier biotecnología, sin volverse rentable.

Tuvieron, en sus primeros 22 años, dos trimestres rentables. En realidad, no comenzaron a obtener ganancias regulares hasta que lanzaron su medicamento contra la hepatitis C. Imagínese cualquier otra empresa, en cualquier otra industria, pasando 20 años sin ganar un centavo y, de hecho, perdiendo, o quemando o invirtiendo, enormes cantidades de capital.

Vertex gastó casi $ 4 mil millones antes de obtener su primera ganancia regular, $ 755 millones en el último año. Esto es justo lo que se necesita para producir un fármaco revolucionario.

Para responder a su pregunta, creo que mientras no fueran rentables, pudieron mantener su virtud, pero todos reconocieron que tan pronto como comenzaran a obtener ganancias, Wall Street iba a decir: 'Bueno, está bien, nosotros'. He invertido todo esto. Queremos que nos devuelvan el dinero ahora.

Hay una tensión mucho más fuerte ahora, dentro de la empresa, de tratar de satisfacer a Wall Street, lo que creo que Boger predijo socavaría el sentido de la empresa de sí misma como una empresa innovadora y también alteraría su dirección. Qué tipo de efecto está teniendo en este momento, realmente no lo sé.

Macaluso : Barry Werth, autor de El antídoto: dentro del mundo de la nueva industria farmacéutica . Es un gran libro. Muchas gracias por tu tiempo, Barry.

Venta: Muchas gracias, Max.



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