Ganancias

Transcripción de la convocatoria de resultados del primer trimestre de 2021 de Itaú Unibanco Holding (ITUB)

Logotipo de gorra de bufón con globo.

Fuente de la imagen: The Motley Fool.

Itaú Unibanco Holding (Bolsa de Nueva York: ITUB)
Llamada de resultados del primer trimestre de 2021
04 de mayo de 2021, 10:30 a.m. ET

Contenido:

  • Comentarios preparados
  • Preguntas y respuestas
  • Llamar a los participantes

Comentarios preparados:


Operador





Buenos días damas y caballeros. Bienvenidos a la conferencia telefónica de Itaú Unibanco Holding para discutir los resultados del primer trimestre de 2021. En este momento, todos los participantes están en modo de solo escucha. Posteriormente, realizaremos una sesión de preguntas y respuestas.

[Instrucciones del operador] Como recordatorio, esta conferencia se está grabando y transmitiendo en vivo en el sitio web de relaciones con inversionistas en www.itau.com.br/investor-relations. Una presentación de diapositivas también está disponible en este sitio. Antes de continuar, permítame mencionar que las declaraciones prospectivas se están realizando bajo el amparo de la Ley de Reforma de Litigios de Valores de 1996. El desempeño real podría diferir materialmente del anticipado en cualquier comentario prospectivo como resultado de condiciones macroeconómicas, riesgos de mercado y otros factores.



Con nosotros hoy en esta conferencia telefónica en Sao Paulo están el Sr. Milton Maluhy Filho, presidente; Alexsandro Broedel, director financiero; y Renato Lulia Jacob, jefe del grupo de relaciones con inversores e inteligencia de marketing. Primero, Milton Maluhy comentará los resultados del primer trimestre de 2021.

Posteriormente, la gerencia estará disponible para una sesión de preguntas y respuestas. Ahora es un placer para mí pasar la llamada al Sr. Milton Maluhy.

Milton Maluhy Filho -- presidente



Hola. Buenos días a todos y gracias por asistir a nuestra conferencia telefónica sobre resultados del primer trimestre de 2021. Comenzaré con la diapositiva 2. Podemos pasar directamente a nuestros aspectos más destacados del trimestre, ¿de acuerdo? La utilidad neta recurrente alcanzó el 18,7% y alcanzó los 6,4 mil millones de reales.

Y estos importantes roles fueron respaldados por un sólido desempeño general de nuestro negocio a pesar del entorno macroeconómico volátil. Cuando miramos el libro de préstamos, tuvimos un sólido bruto de 4.2% en el trimestre. Tres de los contribuyentes más importantes a este desempeño fueron los préstamos hipotecarios y automotores, que crecieron respectivamente en ambos, 12.1% y 4.5% en el trimestre, así como nuestro renovado enfoque en el sector agroindustrial. La creciente demanda de este producto está directamente relacionada con un nuevo enfoque hacia este segmento con el lanzamiento del producto nuevo y específico.

En cuanto a nuestras pérdidas y ganancias, los márgenes financieros con clientes continuaron con su tendencia positiva por segundo trimestre consecutivo a pesar de los efectos estacionales negativos del primer trimestre. El costo del crédito se contrajo 31,9% en el período, reflejando aquí las tendencias positivas en la calidad crediticia de la cartera. Los gastos no financieros disminuyeron 6.6% en el período, lo que es resultado de la constante inversión en tecnología, impulsando nuestra eficiencia operativa. Y por último, logramos navegar muy bien en este entorno de alta volatilidad generando un crecimiento del 51,7% en el margen financiero con el mercado.

También me gustaría informarles sobre nuestros esfuerzos de digitalización a medida que continúan generando resultados positivos. Abrimos más de 3.7 millones de relaciones con nuevos clientes a través de nuestros canales digitales solo en este primer trimestre. Y finalmente, me gustaría destacar los cambios importantes en nuestra estrategia en Iti, que nació originalmente como una billetera digital, como recordarán, y evolucionó a lo largo de este ciclo de vida hasta convertirse en una operación bancaria 100% digital en toda regla. A través de Iti, abrimos más de 2 millones de nuevas relaciones este trimestre.

Profundizaremos en todos esos temas a medida que avancemos en esta presentación. Cuando pasemos a la diapositiva 3, me gustaría decir algunas palabras antes de pasar a la siguiente diapositiva. En primer lugar, me gustaría hablar sobre lo que creemos que significa ser una empresa digital. Para nosotros, ser digital es fundamental para tener un enfoque absoluto en las necesidades, la demanda y los verdaderos puntos débiles de nuestros clientes.

La forma de lograrlo es, naturalmente, mediante el uso de la tecnología, pero esto no significa interactuar con sus clientes de forma totalmente remota o simplemente ver una super aplicación. Ser digital, en nuestra opinión, va mucho más allá de eso. Las empresas verdaderamente digitales tienen características culturales y operativas que las distinguen. Para nosotros, ser digitales significa que debemos poder servir a nuestros clientes dónde, cuándo y cómo deseen ser atendidos.

Para algunos, esto significará ocuparse de todas sus necesidades bancarias a través de nuestra súper aplicación en sus móviles. Y para otros, significará tener conversaciones cara a cara con un asesor financiero que los ayudará a tomar la mejor decisión respaldada por datos y productos y servicios de última generación. Tenemos este objetivo en mente, varios aspectos son fundamentales para la transformación digital de la empresa. El primero es, por supuesto, el uso intensivo de tecnología en todas las áreas de las operaciones.

Desde nuevas formas de interactuar con los clientes hasta la automatización de procesos. La aplicación de soluciones tecnológicas aumenta nuestra capacidad para crear nuevos productos y realmente diferenciar la experiencia de nuestros clientes. En segundo lugar, la innovación debe ser parte de la vida diaria de todos y no una tarea confinada a un grupo de equipo. Y tercero, debemos ser rápidos en el desarrollo e implementación de nuevas soluciones, reduciendo el tiempo de comercialización y ajustándonos y adaptándonos cuando sea necesario.

Y para nosotros, debemos organizarnos en equipos multidisciplinares utilizando nuevas formas de trabajar como parte de estos. Necesitamos tener pasión por la eficiencia utilizando la tecnología para aprovechar nuestro potencial comercial y aumentar nuestra capacidad para ofrecer productos y soluciones más competitivos a nuestros clientes. Y finalmente, tener la capacidad de utilizar la enorme cantidad de datos que hemos acumulado a lo largo de los años. Siempre ofreceremos productos que se ajusten de manera más inteligente e intuitiva a las necesidades de nuestros clientes.

A lo largo de esta presentación abordaremos varios de los puntos que acabo de mencionar con el fin de arrojar algo de luz sobre los importantes avances que estamos logrando en nuestra operación. Pasando a la Diapositiva 3, presentamos algunos de los KPI de la migración de nuestros clientes a nuestra plataforma digital. Como mostramos anteriormente, abrimos nuevas relaciones con más de 3.7 millones de clientes íntegramente a través de nuestros canales digitales. Esta es una tendencia que aún se acelera.

Abrimos 1,5 millones de nuevas relaciones en nuestra plataforma digital. Solo en abril, más que solo abrir nuevas cuentas, notamos un compromiso creciente con nuestros clientes a través de canales digitales y el 54% de los productos se adquieren completamente de manera digital. Aún más importante ha sido la retroalimentación de nuestros clientes. Elegimos excelentes niveles de satisfacción, que es NPS.

La primera vez que publicamos cifras de NPS que alcanzan cerca de 80 puntos. Esto es solo una fracción de lo que estamos desarrollando y entregando a nuestros clientes, pero ya muestra algunos de los resultados de nuestra estrategia. En la diapositiva 4, puede ver Iti. Presentamos la evolución de Iti.

Como mencioné antes, fue un 2019 aburrido como billetera digital. Pero con el tiempo, escuchamos atentamente las demandas de nuestros clientes y prestamos mucha atención a la evolución del mercado. Notamos que es una forma potencial de convertirse en una operación bancaria completamente digital para los clientes con una plataforma bancaria simplificada, por supuesto, gratuita y completamente digital. Durante el último año, trabajamos con mucha diligencia votando el modelo de negocio inicial y mejorando el MVP inicial.

Incrementamos la disponibilidad del producto para ofrecer cosas como tarjetas de débito y crédito, préstamos personales y la posibilidad de retirar dinero en nuestra red de cajeros automáticos. No solo eso, sino que los clientes también tienen acceso a una lista cada vez mayor de beneficios que se adaptan a las ubicaciones geográficas y el perfil. Estos cambios ya demostraron que parece que nos estamos moviendo en la dirección correcta. Llegamos a 6 millones de clientes, la mitad de ellos fueron adquiridos solo en 2021, dando este fuerte desempeño y la mejora continua de esta plataforma.

Tenemos la meta de llegar a 15 millones de clientes a finales de este año. Ésta es nuestra ambición. Creemos que esto es: Iti es una plataforma con un gran atractivo para atraer nuevos clientes más jóvenes. Ochenta y cuatro de los clientes no tienen un banco activo - cuenta en el banco cuando aproximadamente el 70% tiene entre 18 y 35 años.

Elegimos el potencial que tiene esta plataforma para llegar a este importante grupo demográfico. Por último, es importante mencionar que Iti, además de ser un negocio en sí mismo, también es una plataforma tecnológica relevante para apoyar a nuestros otros negocios. Esto es cierto tanto para productos monolínea como tarjetas de crédito y otros servicios bancarios. Con todo, creo que esta operación demuestra nuestra capacidad de escuchar las demandas de nuestros clientes y aprender de nuestras experiencias pivotar y evolucionar.

Hablando con - ahora sobre hipotecas y financiación. Discutiríamos algunas de las dinámicas detrás de dos carteras importantes dentro del banco minorista: hipotecas y préstamos para automóviles. Como saben, la hipoteca es un producto sumamente importante para nuestros clientes, probablemente una de las decisiones financieras más relevantes que tomarán las familias. Es uno de los productos clave para aumentar el valor de por vida de las relaciones bancarias.

Pero por razones históricas, todavía está infrapenetrado en el país y representa solo el 10% del PIB brasileño. Si junta esas dos cosas, es fácil entender por qué este segmento es tan competitivo. En 2020, nos posicionamos y aportamos una importante innovación al mercado hipotecario brasileño cuando lanzamos un producto en el que las tasas de interés vinculadas al depósito de ahorro, en ese momento, eran las tasas de interés más bajas disponibles en el mercado. Pudimos hacer eso en una estructura de financiamiento única, que nos permite ser más competitivos en precios sin erosionar la rentabilidad del producto.

Y nuestra operación reaccionó a este estímulo ya que la originación se triplicó con creces en el primer trimestre en comparación con el mismo período de 2020, alcanzando un récord de 10,3 mil millones de reales. Esto resultó en un crecimiento de la cartera del 12,1% solo en este trimestre. Esta expansión extremadamente rápida, desafortunadamente, nos trajo un efecto secundario negativo en forma de un servicio al cliente por debajo del ideal. Esto resultó en un impacto negativo en nuestra puntuación NPS transaccional para la operación.

A lo largo del primer trimestre, trabajamos incansablemente para mejorar nuestra línea de productos y expandir nuestros equipos, y creemos que en los próximos trimestres, deberíamos ver una mejora notable en la satisfacción del cliente con el producto, ya que las nuevas cosechas ya muestran un puntaje NPS de 50 puntos. a partir de 30 puntos, como puede ver en esta diapositiva. En cuanto a los préstamos para automóviles, la pandemia trajo un cambio importante en las perspectivas de nuestros clientes sobre los beneficios de ser propietario, lo que a su vez fomenta la demanda de préstamos para automóviles. Esto condujo a un importante crecimiento interanual del 25,6%, como puede ver al observar nuestra operación minorista. Y por último, pero no menos importante, la demanda de vehículos y camiones pesados ​​también fue bastante fuerte.

Y con líneas de financiación a medida, logramos crecer más del 30% en los últimos 12 meses y nos convertimos en líderes en este segmento. Pasando a la diapositiva 6, agroindustria. Me gustaría compartir lo que hemos estado haciendo, especialmente en el sector de la agroindustria a pesar de que hemos estado atendiendo a esta industria tan importante. Carecíamos de una estrategia integrada para servir a todos los diferentes actores con productos y equipos específicos desarrollados.

Esto comenzó a cambiar cuando recientemente creamos una división de agronegocios dentro de la operación de banca corporativa. Desarrollamos una plataforma completamente nueva y contratamos a un especialista para explicar el equipo comercial y la cobertura geográfica para ofrecer un producto a la medida de las necesidades de cada cliente. Y ya estamos cosechando resultados positivos. La satisfacción del cliente se encuentra entre las más altas del banco, mientras que esta cartera de crédito creció 11,2% en el último trimestre y 20,5% en los últimos 12 meses, alcanzando los 46,5 mil millones de reales al final del período.

Este crecimiento se logró con una fuerte fuente de análisis ambiental, ya que estamos trabajando codo a codo con los productores de carne para garantizar la cadena de producción, la trazabilidad y la deforestación legal preventiva. Estoy seguro de que este segmento seguirá siendo un motor importante para nuestro crecimiento en el próximo trimestre, ya que nuestro objetivo es finalizar el 2021 con aproximadamente 2.400 clientes como un aumento de cinco veces en relación con 2019. Pasando a la siguiente diapositiva, diapositiva 7. La cartera de crédito creció 4.2% en el trimestre.

Y este crecimiento fue impulsado no solo por los préstamos para vehículos hipotecarios que acabo de mencionar, sino también por la gran cartera de crédito empresarial y latinoamericana. Esto último principalmente como resultado de la devaluación del real brasileño. En cuanto a la gran cartera corporativa, teníamos la expectativa de que los mercados de deuda ya estarían en un nivel normalizado en este primer trimestre, lo que no sucedió. Por otro lado, la buena noticia es que logramos poner en nuestro balance buenas operaciones de deuda que pueden distribuirlo en el tiempo, lo que impulsó nuestro crecimiento crediticio en el período.

La cartera de tarjetas de crédito disminuyó 4% en el trimestre principalmente por efecto estacional y también en menor medida por una desaceleración de la actividad económica en el país. Por último, la cartera de préstamos personales crece un 1,6%. A pesar de este crecimiento algo aburrido a primera vista, hubo un cambio importante en su composición. Como puede ver en la tabla en la esquina inferior derecha de esta diapositiva, tanto la cartera de sobregiros como los locales personales no garantizados tradicionales crecieron a mediados de la adolescencia, mientras que los préstamos de reprogramación disminuyeron casi un 10% en el mismo período.

Y esta tendencia se materializó principalmente al final del trimestre, por lo que aún no fue lo suficientemente significativa como para afectar nuestro NII en el trimestre, pero de todos modos pinta un panorama positivo para los próximos trimestres. Pasando a la Diapositiva 8, margen financiero con los clientes. Mostramos que nuestros márgenes financieros crecieron alrededor del 1% en el trimestre a pesar del efecto estacional de la menor cantidad de días calendario. Este crecimiento fue impulsado principalmente por la mayor cartera de crédito promedio, así como por la remuneración de nuestro capital, y estas tendencias resultaron en un NIM plano en el trimestre.

De cara al futuro, esperamos ver una aceleración de nuestro NII, no solo como un efecto del crecimiento del crédito, sino también debido a una mayor utilización de préstamos renovables y préstamos al consumo, como ya se muestra en la diapositiva anterior. Pasando a la diapositiva 9. Mostramos la evolución de nuestra plataforma de gestión de activos. En los últimos años, con la reducción estructural de las tasas de interés en Brasil, comenzamos a observar que cada vez más clientes anhelan productos más sofisticados y diferenciados para invertir su dinero.

Esta demanda nos llevó a realizar cambios profundos en nuestra área de gestión de activos, buscando ofrecer el portafolio de productos de inversión más completo del país, implementando el concepto de plataforma abierta en el banco. Por lo tanto, comenzamos a ofrecer productos y servicios de terceros además de nuestro producto. Esta estrategia fue un éxito rotundo ya que ya tenemos casi 330 mil millones de reales en activos bajo custodia solo en esta plataforma. No solo eso, sino que nos esforzamos por diversificar nuestros propios productos de gestión de activos, con el objetivo de aportar más valor añadido en consonancia con las demandas y expectativas de nuestros clientes.

Un buen ejemplo son los productos de gestión de activos que se centran en alfa. Solíamos tener 9 mil millones de reales en activos bajo administración de tal producto. Y ahora, tenemos más de 60 mil millones de reales bajo administración, que es exactamente el tipo de producto que nuestros clientes más han estado demandando. Además, para respaldar este movimiento, cambiamos nuestra propia división de gestión de activos, creando equipos de gestión de activos independientes dentro del banco, lo que atrajo a más de 40 de los gestores de cartera más destacados del país.

Buscando expandir la capilaridad y alcance de nuestros productos, también comenzamos a ofrecerlos en plataformas de terceros, y ya distribuimos nuestros productos en 16 plataformas y bancos diferentes además del propio Itaú. También invertimos mucho en transformar el viaje de inversión de nuestros clientes al lanzar nuestra nueva plataforma de inversión, que se llama Ion, y esta plataforma nos brindó una experiencia de usuario completamente nueva para nuestros clientes. También estamos invirtiendo fuertemente en nuestro nuevo modelo de asesoría de inversiones, brindando transparencia con respecto a los incentivos de nuestros asesores. Más que eso, estamos contratando a más de 1.200 nuevos asesores de inversiones para ayudar a nuestros clientes a comprender mejor la oferta de productos y tomar las mejores decisiones en línea con su perfil, por supuesto.

Y creo que estos cambios potenciarán aún más la percepción de valor de nuestros clientes. Pasando a la diapositiva 10. Ahora, voy a analizar las tarifas y los ingresos por seguros. Podemos ver que disminuyó 1.9% en el trimestre y este desempeño se esperaba en gran medida como resultado de dos factores.

El primero está relacionado con las tarjetas de crédito y débito. Estacionalmente, estos ingresos disminuyeron en el primer trimestre de cada año debido a la menor actividad económica en el período. Pero es justo decir que este efecto se profundizó aún más por el deterioro de la pandemia en Brasil y su efecto negativo sobre la actividad económica. Y el segundo son nuestras tarifas de cuenta corriente, que disminuyeron un 3,5% en el trimestre.

Como mencionamos en la convocatoria de ganancias del trimestre anterior, desde la implementación de la nueva solución de pago rápido PIX, aprovechamos la oportunidad para eximir a nuestros clientes de pagar cualquier tarifa en transferencias electrónicas a pesar de su método preferido. En este trimestre, tenemos el efecto completo de este movimiento. También es importante mencionar que las tarifas de administración de activos disminuyeron 7.2 en el período a pesar del crecimiento continuo de los activos bajo administración que acabo de mencionar, y esto se debió principalmente a las tarifas de desempeño más bajas y espero ver un mejor desempeño en el próximo trimestre. Además, es importante decir que nuestra banca de inversión sigue siendo una fuente importante de ingresos y mantiene la posición de liderazgo en el mercado.

A pesar de la volatilidad macroeconómica, los mercados de capitales continúan mostrando resistencia. Y la cartera de transacciones para el próximo trimestre es tan sólida, si no mejor, que la que vimos el año pasado. Por último, nuestros ingresos por seguros crecieron 5.5% en el trimestre como resultado de mejores márgenes financieros en nuestro negocio de planes de pensiones privados. Pasemos ahora a la diapositiva 11.

Cambiando de marcha aquí. Te hablaré de los KPI de calidad crediticia. Como saben, todos los años, vemos un repunte en la morosidad a corto plazo en el primer trimestre, especialmente impulsado por la cartera del individuo. Esto se debe a una mayor concentración de gastos en el período que van desde los gastos de la temporada navideña hasta los impuestos anuales a la propiedad.

En línea con el año anterior, este trimestre, observamos el mismo movimiento ya que el índice de morosidad de 15 a 90 días aumentó 35 puntos básicos. Pero aún más importante fue esta cartera, el índice de morosidad a 90 días, que disminuyó 30 puntos básicos y alcanzó el nivel más bajo de nuestra historia reciente. En cuanto a la cartera PYME, vimos un aumento de 80 puntos básicos en el índice de morosidad a 90 días, y este movimiento era esperado y está relacionado con el final del período de gracia de la cartera de créditos reprofilizada. A pesar de este aumento, la tasa de morosidad sigue en línea con los niveles anteriores a COVID.

Y si eliminamos los préstamos reconfigurados de este índice, podemos ver que la cartera restante continúa mejorando el índice de calidad crediticia. Además, es importante mencionar que la morosidad a corto plazo de esta cartera disminuyó 20 puntos básicos, lo que refuerza nuestra revisión de que lo peor podría estar detrás de esto. Como resultado de la positiva calidad crediticia de los trenes, el costo minorista del crédito fue 39,9% menor en el trimestre. Por último, nuestro índice de cobertura disminuyó 22 puntos porcentuales en lo anterior principalmente como resultado del segmento mayorista tanto en Brasil como en LatAm.

Estos KPI positivos a pesar del contexto macroeconómico negativo que atravesamos, son un resultado directo de la estrategia que implementamos el año pasado cuando lanzamos un programa con una amplia gama de soluciones personalizadas que incluye períodos de gracia, bajos extendidos en términos y adicionales. ofertas de crédito. Esta iniciativa pensada para ofrecer más espacio para los clientes individuales y micro-pequeñas empresas ayudándoles a transversales - atravesar esta crisis con mayor tranquilidad. Como mencionamos en ese momento, fue una compensación en la que terminamos cediendo temporalmente una parte de nuestro NII para respaldar a nuestros clientes y, por lo tanto, a nuestra calidad crediticia. En la diapositiva 12, TI.

Una parte muy relevante de la transformación digital es lo que está sucediendo detrás de escena o dentro del banco, que no se captura fácilmente al observar los KPI de nuestros canales digitales y la adquisición de clientes. Aquí en Itaú Tech, el conocimiento no es un servicio interno, sino un área que se silo y luego se separa del negocio. Ahora es otro elemento clave en los equipos que trabajan para servir a nuestros clientes y desarrollar, por supuesto, productos y negocios dentro de la firma. En la Diapositiva 12, pero también en la siguiente, intentaremos brindarle algunas ideas sobre los principales desarrollos dentro de nuestros equipos de tecnología y cómo se traducen en KPI superiores con impactos directos en nuestro negocio.

En primer lugar, logramos más del doble de la inversión en nuevas soluciones y redujimos el gasto en infraestructura en un 28%. Esta es una forma mucho más eficiente de gastar dinero y es una tendencia que deberíamos ver en el futuro. Pero no hace falta decir que las personas y la cultura son lo que impulsa la transformación real. En ese sentido, hemos ido reorganizando nuestros equipos en torno al funcionamiento de la comunidad y los escuadrones en metodología Agile.

Hemos progresado bien hasta ahora en ese aspecto. Y algunos de nuestros equipos comerciales más importantes, como tarjetas de crédito, administración de efectivo e hipotecas, ya están trabajando en este nuevo conjunto, así como aproximadamente el 50% de los equipos de productos y negocios de operaciones de tecnología elegibles. Los beneficios ya son muy tangibles, como puede ver en esta diapositiva. Es por eso que nuestro objetivo es alcanzar el 100% para fines de 2022.

Ahora, pase a la siguiente diapositiva, Diapositiva 13, que habla de la plataforma digital y DevOps. Seguimos mostrando otros aspectos de nuestra transformación digital que creo que son muy importantes aquí. Estamos analizando nuestro esfuerzo de migración a la nube. Nuestro objetivo es alcanzar el 50% de nuestros servicios en la nube pública para 2022.

Pero tenga en cuenta que no se trata simplemente de copiar y pegar los sistemas actuales en un nuevo centro de datos remoto. Estamos reescribiendo el código y actualizando las soluciones, analizando los sistemas monolíticos y utilizando arquitecturas de microservicios para maximizar los beneficios de este movimiento. Esto nos permite tener una velocidad, productividad y eficiencia más autónomas en nuestras operaciones. Y, en paralelo, estamos considerando expandir la implementación de códigos, que estamos reduciendo, que están reduciendo, de hecho, la cantidad de tiempo dedicado a los puntos de complejidad empresarial.

Y finalmente, en términos de calidad, ya nos vemos como referentes ya que nuestras plataformas digitales tienen las tasas de disponibilidad más altas del mercado. Lo que hay detrás de nuestra transformación digital es nuestra obsesión por mejorar la experiencia y la satisfacción del cliente. Pasando ahora a la Diapositiva 14. Aquí detallamos conceptualmente nuestro programa de eficiencia.

El banco siempre tuvo un fuerte enfoque en la gestión de costos y la eficiencia, pero entendemos que debemos ir más allá de lo que ya hemos logrado, porque eso es lo que se necesita para fortalecer nuestra cultura de eficiencia en toda la institución en todos los niveles. Necesitábamos cuestionarnos incansablemente sobre las oportunidades para optimizar, por supuesto, y optimizar nuestras actividades y procesos. Adicionalmente, implementamos un programa de eficiencia transversal que cubre todo el banco. Actualmente, solo para dar una idea, tenemos 16 frentes de eficiencia.

Cada uno de esos frentes cuenta con la presencia y el patrocinio de uno de nuestros altos directivos y tenemos reuniones de trabajo quincenales para medir su evolución. Además, estandarizamos la metodología de trabajo con KPIs detallados y estructura de planeación en un trabajo minucioso que ya comienza a dar resultados ya que tenemos 1200 iniciativas en planeación, de las cuales más de 400 ya están en fase de implementación. Estos son de varios tipos, desde una pequeña iniciativa para reducir el desperdicio hasta un gran proyecto de reestructuración, uno importante o uno estructurado. De hecho, como habrán notado, este trimestre hemos realizado una importante provisión de registro conocida relacionada con la reestructuración de nuestras operaciones dentro del banco minorista, que implementaremos durante los próximos dos años y traerá grandes beneficios en términos de calidad de servicio. y eficiencia.

Estoy seguro de que seguimos los cambios y la transformación que implementamos hasta ahora. Estamos en camino de lograr nuestro objetivo, que es reducir secuencialmente nuestra expectativa principal durante los próximos tres años. Hablando de los gastos no financieros. Los resultados financieros ahora en la diapositiva 15, que acabo de presentar en las últimas tres diapositivas, ya se pueden ver en esta diapositiva, al igual que nuestros gastos sin intereses que disminuyeron un 6,6% en el trimestre mientras seguimos invirtiendo en nuestro negocio y en TI.

Estas inversiones generan más espacio en nuestros gastos, lo que abre la oportunidad para una mayor inversión en nuestro propio autofinanciamiento. Al final de esto, cómo financiaremos futuras inversiones en el banco durante los próximos años. Pasando ahora a la Diapositiva 16. Demostramos que nuestros índices de capital de Nivel 1 disminuyeron 20 puntos básicos en el trimestre.

Esta contracción se debió en gran parte al impacto cambiario, tanto en nuestra cartera crediticia como en nuestra estrategia de gastos generales. Estos impactos negativos fueron parcialmente compensados ​​por nuestro desempeño financiero con una mayor utilidad neta y rentabilidad en el trimestre. Ahora en la diapositiva 17, hablando de la guía. Bueno, creo que a pesar del deterioro de la crisis sanitaria en Brasil y sus impactos negativos sobre la actividad económica, todavía creemos que la guía para 2021 es expresar nuestra mejor expectativa para el año.

Y ahora en la última, finalmente, en la Diapositiva 18, termino esta presentación, y me gustaría invitarlos a todos a una reunión pública el 2 de junio en la que reuniremos a todos los miembros de nuestro nuevo comité ejecutivo para presentar nuestra visión de el futuro del banco. Será un evento totalmente digital y le enviaremos más detalles en los próximos días. Con estos, concluyo la presentación y podemos comenzar la sesión de preguntas y respuestas. Gracias.

Preguntas y respuestas:


Operador

Señoras y señores, comenzaremos ahora la sesión de preguntas y respuestas. [Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta proviene de Mario Pierry de Bank of America. Por favor adelante.

Mario Pierry -- Bank of America Merrill Lynch - Analista

Gracias. Buenos dias a todos. Felicitaciones por el trimestre. Gracias por una presentación muy detallada.

Realmente nos ayuda a comprender mejor la estrategia del banco. Milton, tengo dos preguntas. El primero está en Iti, ¿verdad? Demuestra que sus clientes de Iti están aumentando bastante rápido. Puedes atraer clientes.

No son clientes del banco. Entonces, me gustaría entender aquí, ¿cómo piensas sobre la monetización de estos clientes, verdad? Hablaste de algunos productos allí, pero si piensas en tu capacidad para monetizar con estos clientes, ¿cómo crees que te compararás con el nivel de monetización de tus clientes bancarios habituales? Y luego, sobre ese tema, ¿cómo ve la amenaza de la competencia de las fintech? ¿Cómo califica eso como una amenaza para la rentabilidad de Itaú? Y luego, mi segunda pregunta está relacionada con los gastos operativos, ¿verdad? Como mencionó, tenía otro cargo de provisión único para la reestructuración. Vemos que su base de empleados en Brasil está disminuyendo excluyendo todas las contrataciones que está haciendo en TI. Bueno, ¿cómo ve su red de sucursales en los próximos años? ¿Hay espacio para que reduzca las ramas de manera bastante agresiva? Gracias.

Milton Maluhy Filho -- presidente

Gracias, Mario. Muchas gracias por tu pregunta. Empezaré por el primero. Por supuesto, cuando mencionaste sobre la plataforma, la plataforma Iti.

Entonces, lo primero es que teníamos que hacer un cambio importante en la forma en que nos acercábamos al mercado y nos acercábamos a los clientes. Al principio, se concibió como una plataforma de pago. Pero al final, comenzamos a migrar a banca completa: oferta de banca digital. Esta es una forma de competir y atraer clientes.

Como puede ver en los números que mostramos, no lo somos, estamos trayendo nuevos clientes al banco al final. Entonces el 84% de los clientes son nuevos clientes en el banco. Y además, tenemos un acercamiento muy importante con los jóvenes y los clientes no bancarios, que son el público mayoritario que llega a esta plataforma. Así que esta es una forma diferente.

Es completamente diferente a hacer un plan de negocios como solíamos hacer en el pasado que sabes que en el segundo, tercer, cuarto y quinto año, qué pasará y cuál será la rentabilidad. Entonces la idea aquí es cambiar la mecánica. Así que traemos a los clientes, lo hacemos, los llevamos a una experiencia única. Entonces, en los próximos trimestres, entenderemos sus necesidades y cómo monetizar la plataforma.

Así que esta es la forma en que nos acercamos. Por supuesto, una de las mejores formas de monetizar esta plataforma será el crédito a medio y largo plazo, por lo que esta es nuestra opinión sobre las tarjetas de crédito y los préstamos personales. Esta será, por supuesto, la estrategia. No tenemos una hoja de ruta del producto.

Necesitamos la hoja de ruta del cliente, lo cual es muy importante, nuevamente es un enfoque diferente. Y así estaremos mejorando y creando nuevos productos junto con los clientes según lo necesiten para diferentes características y productos. Por lo tanto, es difícil darle un número en este momento, pero creemos que al brindarles a esos clientes una experiencia de usuario y un nivel de servicio muy buenos y una plataforma tecnológica única, encontraremos formas de monetizar a esos clientes en el futuro. Entonces esta es la forma más importante.

Hablando de fintech, sí, vemos algunas empresas que ya no son fintech. Crecieron un poco, por lo que tienen un tamaño importante. Por supuesto, están luchando por algunos mercados, pero también están abriendo nuevos mercados. Y vemos que se avecinan nuevos mercados complementarios.

Como puede ver aquí, Iti también está abriendo nuevos mercados para Itaú. E Iti compite con estas fintechs y plataformas en el mercado abierto. Creemos que tenemos el balance, la capacidad de aprobar crédito, y de administrar el crédito en el mediano plazo con los datos que tenemos, con los modelos que ya tenemos, y esto podría ser una diferenciación en el largo plazo, la capacidad de aumentar el crédito en la plataforma a pesar de que reconocemos que todavía existe una dura competencia proveniente de las fintech en el mercado. Y es parte de nuestro trabajo aquí competir y brindar una mejor experiencia a nuestro cliente.

Este es un mandato dentro del banco. Ahora, hablando de las provisiones que pediste. No es recurrente. Y la razón por la que no es recurrente porque se trata de un nuevo proyecto estructural que definimos en estos últimos 3 meses.

No tiene nada que ver con el curso regular del opex del banco. Y, por otro lado, esto no es recurrente, por lo que no creemos que no veremos provisiones como esa en los próximos trimestres. Este es uno muy específico hecho para simplificar la forma en que brindamos servicios a nuestros clientes en todas las sucursales. De modo que se está produciendo una fusión a través de los distintos tipos de equipo, y esto, por supuesto, generará esos efectos.

Esa es la razón por la que realizamos y anticipamos las provisiones de manera no recurrente. Así que nos sentimos muy cómodos con eso y no tiene un impacto en nuestros costos en el primer trimestre, ¿de acuerdo? Entonces nuestras dos líneas no relacionadas. Hablando sobre el futuro de las sucursales, alguna información que creo que será constructiva aquí es la siguiente. Cuando miramos a los clientes bancarios en el sistema, hubo una mejora importante en los últimos 10 años del 16% de los clientes bancarios, nuevos clientes bancarios en el sistema.

A pesar de que la participación de mercado de la telefonía móvil alcanzó el 45%, el 50% de las transacciones, sobre una base nominal, hoy tenemos más pagos en las sucursales de lo que solíamos tener en los últimos años. Entonces, a pesar de que la participación de los canales ha cambiado mucho, todavía vemos un juego de roles muy importante y que proviene de las sucursales. Cuando mires en Brasil, la ciudad bancaria de las sucursales por cada 100.000 habitantes, verás que tenemos las cifras más bajas en comparación con muy - países que han pasado por la digitalización, no hablaré de su moneda, sino de su pagos. Y eso significa que hoy en día tenemos una buena densidad en comparación con los mercados desarrollados donde se digitalizan muchos más pagos que en Brasil.

Dicho esto, estamos atravesando una transformación muy relevante en nuestra área de sucursales. Y si miras dentro de cinco años, cerramos alrededor de 1,000 sucursales en este período. Y la razón es porque teníamos una importante redundancia de sucursales. Y hoy en día nos sentimos mucho más cómodos con el que tenemos.

Por supuesto, hay una migración importante a los canales digitales y la pandemia mueve a muchos clientes a los canales digitales. Necesitamos ver cómo será el flujo de personas que van a las sucursales después de este período, pero seguimos reduciendo incluso 1,000 sucursales en el período, el 84% de penetración del PIB que tenemos en todas nuestras sucursales. Y nos sentimos muy cómodos con eso. Creo que nuestro - después de la pandemia, es posible que veamos una reducción en las sucursales, se espera.

Pero estamos cambiando mucho la forma en que se reestructuran nuestras sucursales. Tenemos lo que llamamos hubs, las sucursales completas que tenemos, y también las sucursales satélite que tendrán una ambición muy específica de servir a clientes en regiones específicas con una demanda muy específica. Y este es un cambio importante en nuestro modelo, y puedo seguir adelante, y puedo brindarles más información sobre eso en la próxima llamada y una idea para brindarles más información sobre esto. Así que creemos que la presencia remota y física, y por eso decimos aquí phygital, sigue siendo muy importante.

Y para productos más complejos, en general, vemos una gran demanda de los clientes para hablar y tener una experiencia cara a cara. Podría ser de forma remota o podría ser una presencia en la rama física. Por eso creemos que las sucursales físicas aún tienen un papel importante en nuestra estrategia.

Mario Pierry -- Bank of America Merrill Lynch - Analista

Eso es muy claro, Milton. Agradezco tus respuestas. Permítanme hacer un seguimiento de Iti y luego muy rápido. Cuando pensamos en todos los demás bancos digitales en Brasil, parece que cada semana aparece un nuevo banco digital, ¿qué crees que hace que la gente elija descargar una cuenta en Iti? Y puede hablar un poco sobre el costo de adquisición de su costo de adquisición de clientes en Iti.

Milton Maluhy Filho -- presidente

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Perfecto. Mira, en primer lugar, el cliente, quiere una cuenta de pago sencilla. No quiere pasar por ese proceso que tienes en una cuenta corriente regular. Quiere una experiencia gratuita y digital.

Y es ser de alguna manera sexy para el cliente cuando mira y ve que se encontró con el cerebro con el atractivo del producto y creo que tiene un papel importante. Algo juvenil, algo que brinde nuevas oportunidades para ese cliente. Entonces, cuando vas a Iti, puedes ver que en cuatro minutos abres una cuenta, y esto es muy impresionante. Y cuando vemos alguna información que se le da al mercado, algunas entrevistas que le hacen a los clientes, ves que Iti hoy en día lidera muy bien en muchos rankings, en encuestas que hacen encuestas específicas la experiencia de abrir una cuenta en Iti. .

Pero es gratis, así que esto es básicamente lo que quiere el cliente. Quiere una cuenta, una cuenta de pago, quiere pagar facturas, quiere poner algo de efectivo y quiere tener una tarjeta prepaga. Pero luego podemos, a medida que entendemos el comportamiento del cliente, comenzar a otorgar crédito. Y esto es algo que la mayoría de esos clientes: no tienen puntaje crediticio o no tienen experiencia crediticia en el mercado.

Y esto es muy importante para nosotros para brindarles algo de educación financiera, gamificación y también para brindarles muchos descuentos y devoluciones de efectivo y cosas que para él son muy importantes para su propia generación de ingresos. Entonces esto es básicamente lo que buscan. Lo que hicimos aquí es que no podríamos salir al mercado si no tuviéramos un costo de adquisición muy, muy competitivo porque, al final del día, si no podemos monetizar a largo plazo, eso supondrá un coste enorme para el banco. Y hoy en día trabajamos con 24 reales, 25 reales por cuenta.

Este es el costo de adquisición, que es más porcentaje de lo que tenemos al adquirir un cliente a través de una sucursal física o cualquier otro canal. Así que Iti ha sido una forma de hacer y traer un CAC, costo de nuestro cliente - costo de adquisición del cliente, muy, muy competitivo. Y es por eso que estamos logrando una cantidad muy importante de personas.

Mario Pierry -- Bank of America Merrill Lynch - Analista

Es muy, muy claro. Muchísimas gracias.

Milton Maluhy Filho -- presidente

Gracias. Gracias, Mario.

Operador

Nuestra siguiente pregunta viene de Tito Labarta con Goldman Sachs. Por favor adelante.

Tito Labarta -- Goldman Sachs - Analista

Hola, buenos días, Milton y todos. Gracias por llamar y responder a mis preguntas. Además, un par de preguntas, si se me permite. Supongo, primero, en su perspectiva de crecimiento de ingresos, ya sabe, tanto en el margen financiero con los clientes.

Sé que ha afectado un poco la estacionalidad, pero incluso mirando año tras año, el margen financiero con los clientes se redujo a pesar del buen crecimiento de los préstamos. Y luego también en el lado de los ingresos por tarifas, ¿verdad? Y también algo de estacionalidad allí, pero las tarjetas han bajado, las tarifas de administración de activos, ya sabes, a pesar del crecimiento en activos y la administración, también están respaldadas por el negocio de asesoría, que puede ser cíclico. Pero solo quiero pensar en términos de una especie de perspectiva de crecimiento de ingresos a más largo plazo, ¿cómo deberíamos pensar en el entorno competitivo? Estás hablando de las fintech y todo lo que sucede, movimientos en las tarifas. Y sé que tiene la orientación, que espera que sea la mejor orientación para el año.

Pero, ¿cuánta presión ve sobre el crecimiento de los ingresos en el futuro? ¿Crees que lo peor ya pasó y que el crecimiento de tus ingresos puede comenzar a repuntar? Si puede ayudarnos, solo piense en eso, ya sabe, dada la dinámica competitiva. Y luego mi segunda pregunta es sobre el costo del crédito, ya sabes, buen desempeño allí. Pero el costo del crédito ahora está por debajo de los niveles históricos, y sé que tiene muchas reservas en exceso, que quizás podría usar. Pero también de nuevo, de forma más recurrente, una vez que vuelva a la normalidad, ¿se trata de un nuevo nivel de costo del crédito dada la combinación cambiante, o debería volver a subir a medida que las cosas se normalizan? Si nos puede ayudar a pensar en una especie de nivel a más largo plazo para ese costo del crédito, sería útil.

Gracias.

Milton Maluhy Filho -- presidente

Gracias por la pregunta, Tito. Entonces, en primer lugar, hablar con el margen con los clientes. El tema principal que me gustaría reforzar aquí es que tuvimos dos efectos importantes el año pasado. De alguna manera tuvimos el precio del crédito renovable, las discusiones de precios con el banco central regulador, y esto tuvo un impacto importante para nosotros en el margen financiero con los clientes el año pasado.

Tuvimos una pandemia, que fue muy fuerte y golpeó muy fuerte nuestra actividad. Pero también me gustaría recalcar que tomamos algunas decisiones autoinfligidas aquí, que a corto plazo, decimos que es una inversión en la relación y el valor de por vida del cliente. Pero por el lado de los pedidos, tuvimos un gran impacto en nuestros ingresos el año pasado cuando migramos a los clientes del crédito renovable y de carteras limpias con un margen mucho mejor a líneas de crédito a largo plazo con un período de gracia y un muy - yo no lo haría ' Diga muy bajo, pero una tasa de interés más baja en la cartera. Así que hemos estado pagando eso durante tres cuartos seguidos.

Todavía tenemos el impacto de eso. Esto es, estaremos reduciendo a un ritmo lento en los próximos trimestres. Y el año pasado, también tuvimos las líneas de crédito del gobierno, las cuales volvimos a ganar un monto importante, muy enfocadas en nuestros clientes cómo ayudarlos a atravesar la crisis. Y esto también tiene un impacto en el margen financiero con los clientes.

Si bien en términos de rentabilidad sobre el capital y rentabilidad de la pérdida esperada de esta cartera, es muy positivo porque es una línea de crédito muy bien protegida debido a las garantías que tenemos del gobierno en esas líneas de crédito. Habiendo dicho eso, hemos visto una aceleración en el último trimestre. En el balance de esas líneas de crédito, vemos una mejora. Hablando del primer trimestre de 2021, esperamos que tenga una tendencia positiva en los próximos trimestres.

Por lo tanto, todavía creemos que podemos brindar la orientación teniendo en cuenta lo que vemos en el futuro. Dependerá, por supuesto, del entorno crediticio y de la capacidad de aumentar las líneas de crédito con los clientes que atraviesan un momento difícil aquí con la pandemia, pero somos positivos al respecto y creo que tenemos la capacidad de ponernos al día. . Pero, por otro lado, estoy hablando de NII, vemos que crecimos la cartera, la cartera de la gran empresa y también hemos visto un mercado: el mercado local, el mercado de capitales. No está abierto como hemos visto en el pasado, por lo que crecimos no solo en 2020 sino también en 2021, la cartera de grandes empresas, poniendo en el balance créditos que tienen una buena rentabilidad.

Pero, por supuesto, en comparación con las líneas de crédito minoristas, no ayudará en la combinación. Por lo tanto, presionó al NIM, pero trae rentabilidad aquí, no solo en el NII, que es muy importante, sino también en el lado de las tarifas, ya que podemos realizar ventas cruzadas de esas líneas de crédito con los clientes corporativos y las grandes corporaciones en general. Entonces vemos una tendencia positiva. Pero nuevamente, parte de eso es autoinfligido.

Y nuestra opinión aquí es que no podemos mirar solo a corto plazo, sino que debemos considerar el valor de por vida del cliente. Es muy difícil para usted hacer este cálculo si no tiene la información, pero nosotros la tenemos y hemos visto resultados muy positivos sobre esta decisión que tomamos no solo en el costo del crédito, sino también en el NPS y la capacidad. realizar ventas cruzadas con esos clientes, especialmente cuando salen de estos momentos difíciles y difíciles, ¿de acuerdo? Hablando del costo del crédito, sí, tuvimos un costo crediticio muy, muy bueno en este primer trimestre. Yo diría que esta no es nuestra expectativa en términos de nivel. Creemos que en los próximos trimestres superaremos eso, que es, bueno, nuestra expectativa.

He estado diciendo que creemos que estaremos más cerca del final del rango de la guía que le proporcionamos, y todavía creemos que podemos hacerlo y cumplir por debajo de eso. Y la razón es que en este trimestre no hemos consumido parte de la provisión para pérdidas esperada que hicimos el año pasado, pero sí tenemos la expectativa de consumir. Estoy usando la palabra consumir, no veo una provisión revertida - provisiones reversibles, estoy hablando de consumo porque esas provisiones se hicieron en el momento más difícil de la pandemia el año pasado. Y mirando nuestra formación de NPL, aprovisionamos mucho más del 100% en el último trimestre, por lo que creemos que tenemos la expectativa de consumir.

Si observa este costo del crédito, en comparación con 2019, verá que es un nivel muy similar. Cuando se mira el costo total del crédito, también estamos teniendo un muy buen desempeño en las grandes corporaciones y empresas medianas. Creemos que esto es muy positivo para este escenario en el que vivimos. Es difícil proyectar el 2022.

Pero como hemos visto crecer la cartera durante cuatro años seguidos, esperamos que el costo nominal del crédito también crezca en los próximos trimestres.

Tito Labarta -- Goldman Sachs - Analista

Está bien. Gracias, Milton. Eso es muy útil, muy completo. Tal vez un seguimiento, si puedo.

Sobre el valor de por vida de los clientes, como mencionaste, ¿verdad? Estás muy concentrado en eso. ¿Algún dato inicial que pueda proporcionar sobre qué tipo de LTV a CAC? ¿Podría estar obteniendo o apuntando a monetizar eventualmente a estos clientes?

Milton Maluhy Filho -- presidente

CAC y cual? Lo siento, me perdí la primera parte. Dijiste que ...

Tito Labarta -- Goldman Sachs - Analista

Como una vida, sí, lo siento, como un valor de por vida para, LTV a CAC.

Milton Maluhy Filho -- presidente

Oh, LTV. Lo siento, no lo entendí. está bien. No, no publicaremos eso porque se calcula para diferentes segmentos de diferentes maneras.

Pero esta es una métrica que perseguimos y buscamos y garantizamos que está implícita aquí en todos los KPI que tenemos para todos los negocios. Así que no tenemos una figura para publicar, tenemos muchas figuras diferentes que seguimos. Lo que estamos viendo es que en los clientes que tenemos, un enfoque proactivo para ayudarlos a atravesar la crisis, hemos visto muchos beneficios de hacerlo, especialmente en el NPS, que está muy bien correlacionado con el valor de por vida. del cliente. Así que esta es la forma en que lo hemos estado viendo.

Tito Labarta -- Goldman Sachs - Analista

Vale genial. Gracias, Milton.

Milton Maluhy Filho -- presidente

Muchas gracias, Tito.

Operador

Nuestra siguiente pregunta viene de Henrique Navarro con Santander. Por favor adelante.

Henrique Navarro -- Banco Santander -- Analyst

Hola, buenos dias a todos. Gracias por tomarse el tiempo. Mi primera pregunta es sobre ... Me gustaría volver sobre la disposición para una reestructuración. Entiendo, quiero decir, realmente cuando hacemos este tipo de provisión, normalmente hay un plan a largo plazo en el que ambas propinas son más altas que la provisión en sí.

Vi a través de su presentación que tiene que ir personalmente a reducir el costo básico del banco durante los próximos dos años. Así que me gustaría entender las relaciones entre la provisión hacia Iti y esto, ya sabes, hace tres años. Quiero decir, ¿qué tipo de ahorro esperaremos, ya sabe, durante los próximos dos años con base en esta disposición? Y esa es mi primera pregunta. Luego saltaré al segundo.

Gracias.

Milton Maluhy Filho -- presidente

está bien. Gracias, Henrique. Entonces, para pasar por eso, puedo decirles que hemos estado viendo al mercado que estamos buscando una reducción, una reducción nominal en los costos. Este es el segundo año consecutivo y esto tiene que ver con nuestro programa de eficiencia que llevamos liderando y operando desde hace dos años.

Entonces, la idea aquí es separar cuál es su costo central, cuál es la inversión, y separar y decir, mira, fuimos a reducir los costos centrales del banco para abrir espacio para nuevas inversiones. Esta disposición, no es la razón por la que queremos lograr estos tres años seguidos. Tres años es para darte un horizonte aquí para decir que eso es lo que podemos ver a partir de ahora, las cosas pueden cambiar mientras tanto. Por eso, con esos tres años sería un buen mensaje positivo para darte desde donde podemos ver lo que podemos entregar.

Y, por supuesto, esto es parte de este programa estructurado de eficiencia. Esta es una de las iniciativas que vio antes. Tenemos más de 1.600 iniciativas, 400 están en marcha en este momento. Y este es un objetivo en movimiento.

Así que todos los días discutimos qué más podemos hacer. Entonces no es por eso que lo lograremos, pero por supuesto, puede ayudarnos porque estamos simplificando la forma en que entregamos la relación con nuestros clientes en las sucursales, en el equipo operativo y comercial. Hay una gran inversión en este frente aquí. Entonces esto es parte de la transformación que estamos haciendo en el banco.

Pero esto no es lo que explica esta reducción en los próximos años. Esta es una de las iniciativas pero hay muchos pedidos como vimos aquí en estas diapositivas anteriores.

Henrique Navarro -- Banco Santander -- Analyst

está bien. Gracias. Mi segunda pregunta es sobre Iti. Mencionaste que tienes 6 millones de clientes y el 84% de los clientes sin cuenta activa, lo que básicamente significa que el 16% de nuestros clientes provienen de Itaú.

Entonces estamos hablando de 1 millón de clientes. Me gustaría entender, ¿cómo ve esta canibalización mirando hacia el futuro? Quiero decir que es algo que aumentará, disminuirá. Quiero decir, su objetivo son 15 millones de clientes hasta finales de 2020. ¿Cuántos de esos clientes podrían provenir de Itaú? Me gustaría saber de ti ¿cómo ves esta canibalización entre Itaú e Iti? ¿Y cuándo cree que Iti alcanzará el punto de equilibrio? Gracias.

Milton Maluhy Filho -- presidente

Perfecto. Henrique, llegando a esta cuestión de canibalización, tenemos una visión muy simple, o lo hacemos o alguien lo hará. Entonces, como tenemos muchas ofertas hoy en día en el mercado y tenemos una rotación importante en nuestra base de clientes y esto es algo que seguimos de manera regular, se espera que los clientes, especialmente los que tienen este perfil. Migran por la cuenta corriente regular al producto, eso es para ellos y para el banco es mejor porque la mayoría de esos clientes, si asignas el costo de la sucursal verás que no son rentables en absoluto para el banco.

Entonces han costado de alguna manera. Y cuando migran a una plataforma muy digital con un costo de adquisición muy pequeño y un costo de mantenimiento, podemos atender a este cliente de una manera mucho mejor con un costo muy correcto para atender al cliente. Entonces esto es positivo al final del banco cuando tienes la verdadera visión de los clientes que siguen usando tus productos, tu cuenta corriente en las sucursales. Así que lo veo como una migración positiva, no como una migración negativa.

Y también, hoy, o en el futuro, en los últimos años, estábamos perdiendo esos clientes por otra persona. Así que no tenía una forma muy económica, una forma de tecnología inteligente para atender a esos clientes. Entonces sabía que estaba perdiendo esos clientes en el mercado. Ahora puedo captar, atraer nuevos clientes y también retener clientes que estarían perdiendo en el mercado.

Entonces lo veo de una manera positiva. Sobre el punto de equilibrio en Iti, no vamos a dar ninguna liberación al respecto. Y la razón por la cual, estamos girando aquí e invirtiendo y viendo cuál es el tamaño, cuántos clientes, cómo monetizamos. Por lo tanto, no vemos eso en un plan de negocios de cinco años, vemos más en una revisión trimestral para comprender si se lograron los OKR y los KPI que habíamos planeado para este trimestre.

Y si es así, invertiremos tres cuartos más y seguiremos haciéndolo. Por lo tanto, no tenemos una métrica específica en términos de pérdidas y ganancias. Y así es como funciona el nuevo mercado, la nueva competencia. Y esta es la misma forma en que nos acercamos a Iti de una manera completamente diferente a la que usamos para abordar todas nuestras líneas de negocio en el banco.

Así que estamos aprendiendo también la forma de entender cuáles son las métricas de éxito relacionadas con el costo de adquisición del cliente, el compromiso, el NPS, esas son las métricas más relevantes que estamos siguiendo ahora.

Henrique Navarro -- Banco Santander -- Analyst

está bien. Eso fue muy claro. Muchísimas gracias.

Milton Maluhy Filho -- presidente

Gracias, Henrique.

Operador

Su siguiente pregunta proviene de Jorge Kuri con Morgan Stanley. Por favor adelante.

Jorge Kuri -- Morgan Stanley - Analista

Hola, buenos dias a todos. Gracias por la llamada y felicidades por los números. Quería volver a la perspectiva del margen de interés neto y comprender principalmente la relación entre las tasas SELIC y su margen. Y, evidentemente, hay muchas partes móviles en los últimos 12 meses, como usted señaló, Milton, en cómo le fue a su margen con los clientes.

Pero hay un elemento importante que son las tarifas que eran muy diferentes hace un año. Entonces, su margen promedio anualizado de Brasil fue del 11% en el primer trimestre del año pasado con tasas SELIC promedio del 4%. Fue de 8.5% en el primer trimestre de este año, con un SELIC promedio significativamente por debajo de alrededor de 2.5% del promedio del trimestre. Si el consenso es correcto y las tasas SELIC vuelven a subir a alrededor del 5% al ​​6% anual a partir de hoy, ¿cuál cree que será su margen anualizado? ¿Sería justo decir que debería estar por encima de lo que hizo en el primer trimestre del año pasado? Y en general, para que sepas, olvídate de lo que era entonces, ¿dónde crees que estará en un entorno donde las tasas son del 5% al ​​6%? Y tengo una segunda pregunta que es similar: su negocio de gestión de activos.

Creo que hay un poco de confusión ahí. Sabes, a tus volúmenes les fue muy bien, pero a tus márgenes no. Y también, creo, se ve afectado por las tasas SELIC promedio donde sus productos de renta fija, que es una gran parte de lo que tiene bajo custodia y administración, pueden generar la misma cantidad de tarifas para usted. ¿Dónde cree que deberíamos ver una aceleración en esas tarifas durante el próximo año como resultado de que las tasas vuelvan a subir del 5% al ​​6%? Gracias.

Milton Maluhy Filho -- presidente

Gracias. Muchas gracias, Jorge. Entonces, comenzando aquí con el margen financiero que tenemos clientes, les diría que cuando miren hacia atrás hace unos años, verán que nuestra gran cartera corporativa no estaba creciendo de la misma manera que creció el año pasado en este año. Y esto, por supuesto, tiene un impacto directo en el NIM.

Así que tenemos que volver a la combinación que teníamos en el primer trimestre de 2001 y compararla con la combinación que tenemos ahora. Por lo tanto, en el lado de NII, aumentaremos el NII debido a esta cartera en aumento. Pero tenemos una combinación que, cuando se remonta al primer trimestre de 2013, era una combinación más arriesgada no solo en el sector minorista. En comparación con el lado mayorista, tenemos más préstamos personales con tarjetas de crédito y menos hipotecas, menos préstamos para vehículos y también usted tenía una cartera más baja de grandes empresas corporativas.

Habiendo dicho eso, no creo que volvamos ahora a este 9.2% que vimos. Creo que íbamos a mejorar nuestro margen financiero con los clientes. Pero creo que encontramos una mezcla diferente, ¿de acuerdo? Este es uno de los problemas. La segunda, sí, tienes razón, tendrás el impacto del aumento de la tasa de interés.

Estábamos viendo el primer trimestre, un escenario de tasa de interés baja, pero ahora esperamos para fin de año una tasa de interés SELIC del 5,5% y esto, por supuesto, traerá un impacto aquí en el margen del mercado financiero con el cliente, especialmente en el capital de trabajo más antiguo. de El Banco. Pero también hay, por supuesto, un traspaso a algunas líneas de crédito dependiendo de la competencia, dependiendo de nuestra capacidad para traspasar esos impactos. Así que creo que nuestra mezcla nos traerá cosas que creemos que están un poco por debajo de lo que ven aquí de 9.2%. No creo que volvamos allí fácilmente.

Creo que es un largo camino volver allí por las muchas razones que mencioné, ¿de acuerdo? Entonces este es uno de los puntos. El segundo, sobre la gestión de activos, es muy importante comprender lo que sucedió y creo que es nuestra responsabilidad aquí ser muy claros al respecto. Lo que sucedió: en primer lugar, con la reducción de la tasa de interés, vimos clientes que pedían cambiar productos por productos simples, por lo tanto, fondos del mercado monetario simples a depósitos y productos de tesorería dentro del banco. Entonces, para que os hagáis una idea, lo que perdimos en este producto tradicional en la gestión de activos, 75%, estamos recuperando depósitos en el banco.

Entonces, si miras nuestro depósito, verás un gran crecimiento, y la razón fue porque todos estaban muy preocupados por la crisis y la pandemia. Vimos algún efecto en el producto de activos de la cartera de crédito. Tuvimos mucha volatilidad en un mark-to-market que estaba afectando mucho la rentabilidad de esos activos, de esos fondos. Y hay una enorme migración a productos de renta fija dentro del banco.

Entonces este fue el primer tema. Por otro lado, hemos estado aumentando los productos en nuestra gestión de activos para ofrecer más alfa a nuestros clientes. Y a medida que generamos más alfa, tenemos más comisiones de rendimiento y aportamos más volatilidad a esta línea de ingresos. ¿Qué sucedió? Cuando miramos este trimestre en comparación con el tercer - último trimestre del año pasado y el primer trimestre de 2020, perdimos alrededor de 40 millones de reales, un poco menos en comisiones de rendimiento que teníamos en el último trimestre y luego tuvimos en el primer trimestre de 2020.

Y esto explica un poco por qué tuvimos esta reducción aquí en nuestro estado de resultados. Nuestra expectativa es que en los próximos trimestres podamos ofrecer mejores tarifas de desempeño. Por supuesto, depende del mercado, depende de nuestra generación alfa, pero somos positivos sobre los equipos y creemos que hacemos una recuperación importante. Entonces, primero, la migración de los activos a los ingresos fijos bancarios.

Y claro, perdemos ingresos cuando hacemos esta migración, se espera que sea así. Siempre que tengamos un aumento en la tasa de interés y lo esperamos para fin de año, es posible que veamos, nuevamente, una migración de este producto a un activo tradicional, aunque los clientes estén buscando productos más riesgosos. Y es por eso que aumentamos mucho nuestra capacidad para entregar ese tipo de fondos que generarán más volatilidad, pero más comisiones de desempeño en los próximos trimestres. Ésta es nuestra expectativa.

No estoy seguro de haberme aclarado.

Jorge Kuri -- Morgan Stanley - Analista

Sí. Gracias, Milton. Y supongo que volveré a la primera pregunta. Si cuantificamos esto y luego creo que estaba mirando el margen consolidado, lo cual está bien, estaba mirando a Brasil, pero hagámoslo en el margen consolidado.

Así que ahora está en el 7,3%, dijo que sería difícil volver al 9,2% incluso si las tasas son más del doble del nivel actual. Pero ya sabe, digamos que las tasas a fines de 2022 están en el 6% y eso significa que sus márgenes, ya saben, tal vez recojan 100 puntos básicos, pasarán del 7.3% al 8.3% o al 8.5%, todavía están por debajo. el 9.2%. Eso en los precios - en una mejora en los precios es aproximadamente un 15% de mejora en los precios. Y si sus volúmenes el próximo año crecen en promedio un 10%, lo que parece bastante plausible en un escenario de recuperación.

Quiero decir, ahí mismo estás hablando potencialmente de un 25% de crecimiento de NII. ¿Está eso dentro de las expectativas, es realista? ¿Dónde estamos en estos números? ¿Crees que he superado o que estoy subestimando las matemáticas?

Milton Maluhy Filho -- presidente

No, creo que las matemáticas son correctas. No puedo decir nada sobre las matemáticas. Lo único es que dependerá de la forma en que nuestra cartera mejore en términos de mix en los próximos trimestres. Así que tengo dificultades para decirles ahora cuál es la proyección, pero creo que las matemáticas se ajustan a estas variables.

Eso significa que si mantenemos el mismo nivel de mezcla que tenemos, está en lo correcto. La pregunta es cómo mejorará la combinación en los próximos trimestres. Y no tenemos la respuesta ahora, pero lo mantendremos al tanto.

Jorge Kuri -- Morgan Stanley - Analista

Pero desde una perspectiva de arriba hacia abajo, con COVID detrás de tasas de interés significativamente más bajas en la actualidad, con suerte, la economía en crecimiento, ¿no se justificaría un riesgo en el modo durante los próximos 12 meses en comparación con los últimos 12 meses?

Milton Maluhy Filho -- presidente

Seguro seguro. Pero también tenemos que poner en perspectiva la competencia y cómo evolucionará el mercado. Creo que tenemos la oportunidad: es posible que podamos aumentar el margen en los próximos trimestres, pero, nuevamente, tenemos que pensar mucho en la combinación y la competencia. Así que soy positivo, pero tenemos que mantener el rumbo.

Jorge Kuri -- Morgan Stanley - Analista

Entiendo. Gracias, Milton. Muy claro. Gracias.

Milton Maluhy Filho -- presidente

Muchísimas gracias. Gracias, Jorge.

Operador

Nuestra siguiente pregunta viene de Carlos Gómez de HSBC. Por favor adelante.

Carlos Gomez-Lopez -- HSBC - Analista

Hola, Milton, buenos días. Dos breves preguntas de mi parte, y una es si podría darnos una actualización sobre la transacción de XP. ¿Si hay algo nuevo que debamos saber o fechas que tenéis para el cierre? Y segundo, notamos que hubo un aumento en las provisiones para reclamos laborales, casi se duplicaron con respecto al año pasado. ¿Alguna razón particular para ello y qué debemos esperar en el futuro? Gracias.

Milton Maluhy Filho -- presidente

Gracias Carlos. Hablando de XP, teníamos la expectativa para fines de enero de tener la aprobación de la Fed para poder realizar la escisión. No teníamos la aprobación todavía, es posible que la tengamos en el corto plazo, pero no puedo controlar este proceso, así que esto es algo que estamos esperando aquí una decisión, ¿de acuerdo? Veamos que tenemos alguna noticia a finales de este mes o tal vez. Ya enviamos toda la información que necesitábamos durante muchos meses, y ahora tenemos que esperar su aprobación.

Así que no tenemos nuevos detalles al respecto. En el lado laboral, la razón por la cual es exactamente la provisión no recurrente de reestructuración que hicimos dentro del balance y donde reforzamos a medida que simplificamos la forma en que servimos a nuestros clientes en el lado minorista. Es posible que tengamos un impacto en el lado laboral, por eso hicimos más provisiones. Pero esto está completamente relacionado con la provisión no recurrente que hicimos en este trimestre.

Carlos Gomez-Lopez -- HSBC - Analista

está bien. Eso es muy claro. Y en XP, hay una aprobación de la Fed, pero también su negociación con XP con respecto a la transacción, ¿alguna novedad?

Milton Maluhy Filho -- presidente

No. En el lado de XP, hicieron una comunicación al mercado. Esta es una negociación entre las partes interesadas. Ya no estamos involucrados después de la escisión.

Entonces son nuestros accionistas con accionistas de XP. Esta es una negociación que no tiene que ver directamente con nosotros. Creo que hicieron esta comunicación al mercado de que están dispuestos a hacer una oferta de incorporación en las condiciones del mercado, pero tenemos que esperar que se materialice. Pero esto, nuevamente, es una discusión entre accionistas.

No estamos involucrados en eso. La única parte del proceso en la que estamos involucrados es con la aprobación de la Fed.

Carlos Gomez-Lopez -- HSBC - Analista

Gracias.

Milton Maluhy Filho -- presidente

Muchísimas gracias.

Operador

Su siguiente pregunta proviene de Geoffrey Elliott de Autonomous. Por favor adelante.

Geoffrey Elliott -- Investigación autónoma - Analista

Hola gracias. Es Geoffrey Elliott con Autonomous. Un par de preguntas. En primer lugar, en Iti.

Lo que está haciendo en términos del banco digital, una marca separada que intenta perseguir a diferentes clientes, suena un poco a lo que Bradesco ha estado haciendo con Next en los últimos años. Sé que ha sido crítico con esa estrategia en el pasado y dijo que no sería adecuada para Itaú. Entonces, ¿puede ayudarnos a comprender qué es lo que está haciendo diferente?

Milton Maluhy Filho -- presidente

está bien. Muchas gracias, Geoffrey, por tu pregunta. Como dijimos al principio, nuestra estrategia era tener una cuenta - plataforma de cuentas de pago. Evolucionamos a una experiencia bancaria totalmente digital para nuestros clientes.

Esto es algo que se hace dentro del banco. Entonces esto no está separado del banco. Y esta es una de nuestras ofertas y modelo de negocio para entregar una experiencia diferente a los clientes que tienen el perfil que mencioné antes. Entonces, esto no significa que hayamos decidido tener un banco completamente digital separado del banco porque está dentro del banco.

Esta es de alguna manera la evolución de nuestro proceso de transformación donde podemos ofrecer plataformas y negocios como este. Y nos mantuvimos muy concentrados, como vio en la diapositiva anterior, en nuestra transformación digital. Y estaremos entregando, si es necesario, si hay demanda de los clientes, diferentes plataformas digitales y negocios en el futuro de la misma manera que lo hicimos con Iti. Pero esto es algo, una forma específica y una propuesta de valor para clientes jóvenes y no bancarizados.

Esto es básicamente eso. Entonces este es un negocio dentro de Itaú que tiene este perfil y características.

Geoffrey Elliot -- Investigación autónoma - Analista

Gracias. Y luego la segunda pregunta, las tarifas de la cuenta corriente, que obviamente bajaron durante el trimestre. Allí mencionaste el impacto de que las transferencias de dinero se vuelvan gratuitas. ¿Está viendo alguna evidencia de clientes que degradan sus paquetes de cuenta corriente debido al muelle y las transferencias tecnológicas, pueden obtenerlos gratis de todos modos para que no tengan que pagar por un paquete más caro para acceder a ellos?

Milton Maluhy Filho -- presidente

Perfecto. Creo que aquí hay dos respuestas a tu pregunta. En primer lugar, estamos cambiando los paquetes que tenemos y tratando de traer nuevas características que estén mucho más alineadas con las necesidades de los clientes, ya que tenemos la capacidad de comprar al por mayor y de alguna manera incorporar en esos paquetes una característica mucho más interesante. para el cliente. Así que estamos cambiando si las acciones y la cobertura eran algo muy relevante.

Estamos trayendo nuevas funcionalidades para que el cliente pueda servir y conservar el paquete si así lo desea. Por otro lado, tenemos una visión de idoneidad muy, muy clara para nuestros clientes, y este es el enfoque. Por lo tanto, migraremos clientes que no se ajustan a un paquete específico a pesar de que perdamos ingresos en el corto plazo. Entonces, la idea aquí, nuevamente, es invertir el valor de por vida del cliente, la idoneidad y el paquete de migración que no se confirma con el uso de los clientes.

Intentaremos reinventar algunos paquetes, y lo estamos haciendo de una manera muy positiva. Y si el cliente al final no es usuario de ese paquete, de esas características, lo estaremos migrando a paquetes diferentes, más económicos. Entonces, la idoneidad y las necesidades del cliente es la métrica más importante que miramos cuando tomamos esta decisión. Entonces este es nuestro enfoque.

Así que esperamos, sí, presión en esta línea en los próximos años, y estamos trabajando para lograr este punto de vista.

Geoffrey Elliot -- Investigación autónoma - Analista

Excelente. Muchísimas gracias.

Milton Maluhy Filho -- presidente

Gracias, Geoffrey. Muchísimas gracias.

Operador

[Instrucciones del operador] Nuestra siguiente pregunta proviene de Thiago Batista de UBS. Por favor adelante.

Thiago Batista -- UBS - Analsyt

Hola tios. Es Thiago Batista. Hola, Milton. Tengo dos preguntas, en realidad una es un seguimiento.

Pero en el primero, en la convocatoria portuguesa, mencionaste que un ROE de regreso a los niveles del '19 es muy difícil o no factible. En ese momento, el ROE era aproximadamente del 24%. En cuanto al primer trimestre, su ROE fue, digamos, 18,5%. Entonces, ¿cree que este tipo de rentabilidad debería ser recurrente en un futuro próximo? El segundo es, nuevamente, sobre el plan de reestructuración.

¿Puede darnos un poco más de detalles de este plan? Honestamente, no entendí correctamente el plan. No estoy seguro si esto es, digamos, una simplificación de su back office, si esto es un cambio en la forma de la sucursal. Entonces, ¿puede darnos un poco más de detalles sobre este plan?

Milton Maluhy Filho -- presidente

Bien, Thiago, déjame intentar responder a tus dos preguntas. En el primero, no le daré nuestra guía en términos de rentabilidad sobre el capital. Por supuesto, estamos trabajando para ... si observa nuestra guía y si ha mirado algo que publicamos el trimestre pasado, el punto medio de nuestra guía había implicado un retorno sobre el capital del 17.6%. Esto es lo que dimos en términos de orientación.

En este trimestre, tuvimos un mejor desempeño que ese. Por supuesto, como puede ver, pero no guiamos trimestralmente. Entonces, al final, diré que mantendré la orientación sobre la mejor información disponible ahora. Y si vuelve a mirar el punto medio de la guía, estamos hablando de un rendimiento del capital del 17,6%, esto es lo que nos guiamos para el año.

Es posible que tengamos diferentes posiciones geográficas para fin de año, pero puedo brindarles que esta es la mejor información que puedo brindarles en este momento, que es muy diferente a la que teníamos en 2019, como acaba de mencionar, ¿de acuerdo? Y en el segundo, en su segunda pregunta, estamos integrando los equipos operativos y comerciales de las sucursales y esto es algo que anunciamos, incluido internamente. Y la idea aquí es tener dueño. En el pasado, solíamos tener dos propietarios aquí en las sucursales, el responsable de toda el área operativa y el responsable del área comercial. Y no creemos que esta sea la mejor manera de cuidar a nuestros clientes.

Queremos que alguien sea el dueño de esta tienda. Queremos que alguien esté enfocado aquí en la atención del cliente y esto, por supuesto, la fusión de equipos tiene un impacto y esta es la decisión que tomamos y por eso tomamos las disposiciones aquí. La mayor parte se explica por estas decisiones. Esto es lo que puedo darte en términos de información.

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Thiago Batista -- UBS - Analsyt

Muy claro. Gracias, Milton.

Milton Maluhy Filho -- presidente

Muchísimas gracias.

Operador

Su siguiente pregunta proviene de Natalia Corfield con J.P. Morgan. Por favor adelante.

Natalia Corfield -- J.P. Morgan - Analista

Hola a todos, y gracias por responder a mi pregunta. Tengo dos preguntas. El primero se relaciona con su dividendo. Me gustaría saber cuál es el plan para este año. Y si también pudiera recordarme lo que está sucediendo en Brasil en este momento en términos de dividendos porque el año pasado, estaba restringido a distribuir más de su mínimo legal, ¿una actualización sobre eso? Y también en términos de emisión en los mercados de capitales internacionales, ¿cuáles son sus planes para 2021? Tiene uno de sus AT1 con una llamada para el próximo año, por lo que sus pensamientos al respecto serían muy útiles.

Gracias.

Milton Maluhy Filho -- presidente

Muchas gracias Natalia. Así que déjame repasar tu primera pregunta. La forma en que publicamos nuestra política de dividendos es la misma, no la cambiamos. No tenemos ninguna restricción del banco central ahora para pagar dividendos pero seguimos con la misma política de ser lo que exceda el 13,5% del capital de primer nivel.

Entonces, el pago que hicimos en este primer trimestre fue del 25%, que es el pago mínimo de dividendos reglamentarios y estatutarios y dependerá de qué tan rápido lleguemos al 13.5% para pagar el monto excedente. Entonces, la idea aquí es mantener este 25% hasta que alcancemos el 13,5% para que podamos distribuir más que eso. Así que esta es la política, mantuvimos la política y mantuvimos el apetito de riesgo para el capital en 13,5% por ahora. Entonces esto es básicamente eso.

No creo -

Natalia Corfield -- J.P. Morgan - Analista

Un seguimiento del - cuando te refieres al 13,5%, ¿el 13,5% es de Nivel 1 o el 13,5% CET1?

Milton Maluhy Filho -- presidente

Nivel uno.

Natalia Corfield -- J.P. Morgan - Analista

OK entonces --

Milton Maluhy Filho -- presidente

Entonces eso incluye el AT1 también, ¿de acuerdo?

Natalia Corfield -- J.P. Morgan - Analista

Está bien.

Milton Maluhy Filho -- presidente

Entonces, en la segunda pregunta aquí en el mercado internacional, no tenemos una anticipación de planificación para cuál será nuestro enfoque. Depende de las condiciones del mercado. Siempre estamos buscando instrumentos híbridos en el - del mercado local y extranjero también. Entonces dependerá del precio, dependerá de las condiciones, nuestros equipos siempre están hablando con el mercado teniendo aquí propuestas, entendiendo dónde está el mercado.

Nos gusta diversificar, diversificar nuestra base de inversores. Creo que es importante tener un equilibrio en el mercado local y en el mercado extraterritorial. Pero dependerá de las condiciones del mercado, por lo que nuestro equipo de mercado de capitales de deuda hará un seguimiento de cada oportunidad. Si existe la oportunidad de hacer algo en el mercado internacional, lo haremos.

Pero es difícil anticiparlo ahora. De nuevo, dependerá de las condiciones del mercado.

Natalia Corfield -- J.P. Morgan - Analista

Gracias, muy claro.

Milton Maluhy Filho -- presidente

Muchas gracias Natalia.

Operador

Con esto concluye la sesión de preguntas y respuestas de hoy. Sr. Milton Maluhy, en este momento, puede continuar con su declaración final.

Milton Maluhy Filho -- presidente

Bueno, gracias a todos por las preguntas, por el interés en participar en nuestra conferencia telefónica. Como vio, cambiamos mucho y proporcionamos mucha información nueva aquí. Espero ponerme al día antes. Mantente bien, mantente a salvo.

Muchísimas gracias. Adiós.

Operador

[Aprobación del operador]

Duración: 83 minutos

Participantes de la llamada:

Milton Maluhy Filho -- presidente

Mario Pierry -- Bank of America Merrill Lynch - Analista

Tito Labarta -- Goldman Sachs - Analista

Henrique Navarro -- Banco Santander -- Analyst

Jorge Kuri -- Morgan Stanley - Analista

Carlos Gomez-Lopez -- HSBC - Analista

Geoffrey Elliott -- Investigación autónoma - Analista

Geoffrey Elliot -- Investigación autónoma - Analista

Thiago Batista -- UBS - Analsyt

Natalia Corfield -- J.P. Morgan - Analista

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