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McDonald's y el arte de los pequeños arreglos

'Son las muchas pequeñas cosas que [la gente] nota. Con 27 millones de clientes al día, si mañana está haciendo un mejor trabajo del que está haciendo hoy, 27 millones de personas se dan cuenta '.
- Steve Easterbrook, director ejecutivo de McDonald's

Todo el mundo sabe que la empresa de hamburguesas más grande del mundo está perdiendo clientes debido a las cadenas informales rápidas.

Sin embargo, si la sabiduría convencional pudiera ser representada por un Corporación McDonald's (Bolsa de Nueva York: MCD)orden de comida para llevar, seguramente hay algunas papas fritas que se han salido de su recipiente amarillo y rojo mientras estaban encajadas contra un Big Mac. Ya sabes, los que buscas en el fondo de la bolsa una vez que estás en casa.



Estas papas fritas, tal vez no sean 'papas fritas' en absoluto, representan otro grupo de clientes que McDonald's ha perdido, personas que pueden desear una comida más saludable y de origen más sostenible en McDonald's, pero que por el momento son como el producto y refugio de la compañía ' Ha sido atraído por gente como Chipotle o Shake Shack .

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Más bien, se han mudado a otros restaurantes de servicio rápido en los últimos años, ya que McDonald's ha permitido que su servicio al cliente decaiga.

Específicamente, me refiero a la eliminación gradual de los clientes de autoservicio, quienes, según la gerencia de McDonald's, representan alrededor del 70% de las ventas en EE. UU. Los conductores que agarran comida de la ventana por razones de conveniencia, velocidad y al menos un mínimo de calidad de los ingredientes representan un cliente central que, en teoría, no debería perderse en la competencia sin luchar.

Sin embargo, podemos considerar que tales pérdidas son inevitables; basta con mirar encuestas como el Índice de satisfacción del cliente estadounidense, que ha comparado los resultados de satisfacción del cliente de los restaurantes de servicio limitado desde 1994.

Este año, la empresa privada Chick-fil-A obtuvo la clasificación de satisfacción más alta de entre 18 marcas, con una puntuación de 86 de 100 puntos posibles. Chipotle reclamó el siguiente ranking con una puntuación de 83 puntos. McDonald's ocupó el último lugar de todos los restaurantes de servicio limitado, con una puntuación de 67, una caída del 5,6% con respecto al año anterior.

Igual de preocupante, y un factor determinante no menor de la satisfacción del cliente, es la lentitud del servicio de autoservicio de McDonald's. Revista QSR estudia la eficiencia del drive-through anualmente entre los restaurantes de servicio rápido en su bien considerado 'Drive-Thru Performance Study'. El enfoque del estudio cambia periódicamente, por lo que el último año que tenemos desgloses de tiempo de servicio promedio por cadena es 2013.

Durante este año, McDonald's registró un tiempo de servicio promedio de 189 segundos, el peor en los 15 años de historia de la encuesta. En comparación, el líder del grupo, Wendy's , logró un tiempo de servicio promedio de solo 134 segundos.

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Dado que la mejora anual en la eficiencia del drive-through se mide en cuestión de segundos, podemos suponer que estos números, o unos muy cercanos, prevalecen hoy.

Imagen : Usuario de Flickr vivdlime bajo licencia Creative Commons.

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Buscando un cambio incremental, inspirado en la fabricación
¿Cómo resolver los problemas interdependientes de velocidad y satisfacción y recuperar clientes en el proceso? Las respuestas a los problemas de McDonald's se pueden encontrar en La meta , una novela de negocios del experto en administración Eli Goldratt, coescrita con Jeff Cox, en 1984. En esta colorida narrativa, un joven gerente de planta de fabricación, Alex Rogo, tiene tres meses para darle la vuelta a su enferma instalación de producción, o verla con contraventanas.

La meta utiliza la búsqueda frenética de Alex para hacer que su planta sea rentable como una alegoría para presentar la 'Teoría de las restricciones'. Esta teoría postula que al identificar y eliminar las restricciones de producción, una empresa puede mejorar el rendimiento, la tasa a la que un sistema genera dinero a través de las ventas.

Aunque puede haber surgido de las teorías de mejora del proceso de fabricación, el rendimiento también es un concepto importante en ciertas industrias de servicios. Una tasa de rendimiento más rápida significa que una empresa puede atender a más clientes en un período de tiempo determinado. Las horas pico en la industria de los restaurantes de servicio rápido (piense en las franjas horarias del desayuno y el almuerzo) se caracterizan por una demanda que a menudo excede la capacidad de un restaurante.

Todos hemos tenido la experiencia de rechazar una compra que estamos a punto de hacer después de ver una larga fila de personas haciendo cola. Los autos que se alejan de una línea de servicio de comida rápida representan dólares de ingresos no capturados.

Esto no es tan importante cuando la demanda está más allá de lo que una ubicación puede atender. Pero cuando la demanda falla, aumenta el costo de no maximizar el rendimiento potencial de un restaurante.

Y no solo para la franja horaria en particular en la que los coches se mantuvieron alejados. Si la conveniencia y el precio (y no simplemente la calidad de los alimentos) son los principales determinantes de una decisión de compra directa, entonces una sola decepción puede ser suficiente para convencer a un cliente de que no quiere enfrentarse a una lenta línea de comida rápida de McDonald's. de nuevo.

Estos clientes pueden perderse permanentemente ante competidores que ofrecen servicios más rápidos y tienen precios uniformes, como Wendy's. En La meta y, con suerte, en la sala de juntas ejecutiva de McDonald's, eliminar los cuellos de botella para acelerar el rendimiento es la máxima prioridad.

El poderoso Egg McMuffin, un elemento de desayuno dominante para McDonald's. Imagen: McDonald's.

En ausencia de una solución nocturna
El director ejecutivo de McDonald's, Steve Easterbrook, parece comprender el poder del incrementalismo: que a veces, los grandes problemas no solo requieren nuevas estrategias de alto nivel, sino también pequeñas soluciones subyacentes. Easterbrook ha sido elogiado por introducir trazos temáticos amplios, como la eliminación gradual de los antibióticos en el pollo, y el plan de la compañía de comprar eventualmente solo huevos de gallinas camperas de su cadena de suministro.

Al mismo tiempo, el equipo de administración de McDonald's está equilibrando sus mejoras estratégicas basadas en la calidad con iniciativas fundamentadas destinadas a lograr un rendimiento más rápido.

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Estos incluyen no solo un menú menos complejo, sino también tableros de menú simplificados que aceleran la toma de decisiones del cliente en el drive-through (sí, usted y yo también podemos contribuir a los cuellos de botella de McDonald's, y un menú demasiado denso solo empeora las cosas).

¿Qué significaría un poco de ganancia incremental en el rendimiento del drive-through, digamos, tres puntos porcentuales, para McDonald's? Significaría un aumento del 2,1% en las ventas de las mismas tiendas en EE. UU. Tal avance podría obtenerse independientemente del aumento de ventas proyectado del 2.5% vinculado por un memorando interno reciente de McDonald's para el desayuno de menú limitado durante todo el día que se lanzará en octubre.

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De hecho, la disponibilidad del desayuno durante todo el día aliviará un cuello de botella: la necesidad de algunos clientes de llegar a McDonald's antes de las 10:30 a. M. 10:15 am

En última instancia, entonces, con el enfoque adecuado en la ejecución, no está fuera de lo posible que McDonald's aumente las ventas en las mismas tiendas en EE. UU. En aproximadamente un 4.5%, a través de su introducción de desayuno todo el día y ganancias de rendimiento adicionales.

Trabajo que nunca termina
Goldratt observó sorprendentemente cerca del final de La meta que una vez que se soluciona un cuello de botella, a menudo surgirá uno nuevo en otra parte del proceso de fabricación. Dado que los pedidos, los materiales que llegan a una instalación, los plazos del cliente y la mano de obra son todos componentes variables, nunca se puede resolver realmente el problema del cuello de botella; simplemente puede mejorar el rendimiento eliminando cada nuevo cuello de botella a medida que se produzca.

De manera similar, para cuando McDonald's mejore la velocidad, la satisfacción del cliente y, en consecuencia, el rendimiento en sus recorridos, un nuevo obstáculo comercial estará esperando atención. Sin embargo, esto no debería perturbar al liderazgo actual, que parece haber abrazado el arte de pequeñas soluciones para grandes problemas.



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